Der US-Hotelmarkt tritt in einen neuen Zyklus ein – aber nicht jedes Hotel wird davon profitieren
Nach mehr als 20 Jahren Erfahrung mit Hotelimmobilien, Immobilieninvestments und Projektentwicklung in Europa habe ich gelernt, mit dem Wort „Wachstum“ vorsichtig umzugehen.
Ein Markt kann wachsen, während gleichzeitig viele einzelne Immobilien weniger profitabel werden.
Genau das macht den US-amerikanischen Hotelmarkt derzeit so interessant.
Die wichtigsten Kennzahlen entwickeln sich positiv. Im zweiten Quartal 2026 stieg der RevPAR amerikanischer Hotels im Jahresvergleich um 5,7 %. Ausschlaggebend war vor allem ein Anstieg des ADR um 4,4 %, während die Auslastung lediglich um 0,8 % zunahm.
Doch hinter diesen Zahlen findet eine weitaus wichtigere Transformation statt.
Der Hotelmarkt teilt sich zunehmend in Immobilien auf, die einen Premiumpreis erzielen können – und Immobilien, die hauptsächlich um Auslastung konkurrieren.
Für Investoren, Projektentwickler und Hoteleigentümer sind meiner Ansicht nach mehrere strukturelle Trends wichtiger als die reine Entwicklung des RevPAR.
Premium setzt sich zunehmend von der Mitte ab
Eine der deutlichsten Entwicklungen auf dem US-Markt ist die zunehmende Differenzierung zwischen den verschiedenen Kundensegmenten.
Luxushotels konnten ihre Preissetzungsmacht deutlich besser behaupten als Economy- und Low-Midscale-Hotels.
JLL berichtete, dass der RevPAR von Luxusimmobilien 2025 um rund 3 % gestiegen ist, während Midscale- und Economy-Hotels Rückgänge verzeichneten.
Das sagt uns etwas Wichtiges.
Der einkommensstärkere Reisende erweist sich als widerstandsfähiger – gleichzeitig steigen jedoch seine Ansprüche.
Für Hoteleigentümer reicht es nicht mehr aus, einfach „gehoben“ zu sein.
Eine Immobilie braucht einen konkreten Grund, einen Premiumpreis verlangen zu können.
Die Lage bleibt wichtig.
Die Marke bleibt wichtig.
Aber zunehmend zählen auch Erlebnis, Design, Wellness, Gastronomie, Regeneration, Exklusivität und die Fähigkeit, etwas zu schaffen, das der Gast nicht einfach auf Booking.com mit zehn anderen Hotels vergleichen kann.
ADR wächst schneller als die Auslastung
Der zweite Trend ist ebenso wichtig.
Das Umsatzwachstum der Hotellerie wird zunehmend über den Preis und nicht über eine dramatisch höhere Auslastung generiert.
Das verändert meine Sichtweise auf Hotelinvestments.
Wenn die Auslastung nicht unbegrenzt wachsen kann, stellt sich die Frage:
Wie viel zusätzlichen Wert können wir aus jedem Gast und jedem Quadratmeter der Immobilie schaffen?
Damit bewegt sich die Branche über den klassischen RevPAR hinaus.
TRevPAR wird zunehmend wichtiger.
Die Zimmer bleiben das Fundament des Geschäfts. Doch F&B, Wellness, Recovery, Erlebnisse, Mitgliedschaften, Premium-Zimmerkategorien und andere zusätzliche Dienstleistungen können die Wirtschaftlichkeit eines Hotels erheblich verändern.
Das Hotel der Zukunft kann sich nicht ausschließlich darauf verlassen, Betten zu verkaufen.
NOI wird wichtiger als RevPAR
Ein Hotel kann steigende Umsätze melden und gleichzeitig zu einem schlechteren Investment werden.
Das klingt offensichtlich, ist aber gerade im heutigen US-Markt besonders relevant.
Personalkosten, Versicherungen, Energie, Verbrauchsmaterialien und andere Betriebskosten stehen weiterhin erheblich unter Druck. Laut AHLA gehören steigende Kosten zu den wichtigsten Gründen dafür, dass die Profitabilität der Hotellerie das Niveau von 2019 noch nicht vollständig wieder erreicht hat.
Deshalb interessiere ich mich zunehmend nicht nur für Hotels, die ihren Umsatz steigern können, sondern für Konzepte, die Umsatz steigern können, ohne die operative Komplexität im gleichen Maße zu erhöhen.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Die Gewinner werden nicht unbedingt die Hotels sein, die die meisten Dienstleistungen anbieten.
Es könnten vielmehr diejenigen sein, die ihre Flächen und ihre Kundenbeziehung am effizientesten monetarisieren.
Bestehende Hotels werden zunehmend interessanter
Eine weitere Entwicklung verdient deutlich mehr Aufmerksamkeit.
Das Angebot an neuen Hotels bleibt in vielen großen US-Märkten begrenzt.
Finanzierungs- und Baukosten haben neue Entwicklungen erschwert. JLL berichtet, dass sich die Baupipelines in den meisten großen US-Städten weiterhin auf weniger als 2 % des bestehenden Hotelangebots belaufen.
Für Eigentümer bestehender Hotelimmobilien kann das eine sehr gute Nachricht sein.
Für Investoren eröffnet es eine weitere Chance.
Anstatt bei null zu beginnen, kann es zunehmend sinnvoll sein, ein bestehendes Hotel unterhalb der Wiederbeschaffungskosten zu erwerben und neu zu positionieren.
Das Konzept verändern.
Die Zielgruppe verändern.
Das Zimmerprodukt verbessern.
Untergenutzte Flächen neu programmieren.
Neue Umsatzquellen schaffen.
Die Abläufe optimieren.
In diesem Umfeld kann Repositionierung teilweise eine bessere risikoadjustierte Rendite bieten als eine komplette Neuentwicklung.
Select-Service- und Extended-Stay-Hotels sind längst keine Nebenmärkte mehr
Ein weiterer Bereich des US-Marktes ist für mich besonders interessant:
Select-Service- und Extended-Stay-Hotels.
Historisch betrachteten Investoren diese Segmente häufig als weniger attraktiv als Full-Service-Hotels oder Resorts.
Aus wirtschaftlicher Sicht ist das Bild jedoch überzeugend.
Ihre schlankeren Betriebsstrukturen, geringeren Personalaufwendungen und besser planbaren Margen machen diese Segmente für Investoren zunehmend attraktiv.
Dabei handelt es sich nicht nur um einen Trend innerhalb der Hotellerie.
Es spiegelt eine grundlegendere Veränderung der Art und Weise wider, wie Menschen reisen und leben.
Geschäftsreisen verändern sich.
Menschen kombinieren Arbeit und Freizeit.
Projekte und berufliche Einsätze dauern länger.
Familien ziehen vorübergehend um.
Remote Professionals bleiben Wochen statt Tage.
Gesundheitswesen, Bildung und Unternehmensprojekte erzeugen zusätzliche Nachfrage nach längeren Aufenthalten.
Die Grenze zwischen Hotel, Serviced Apartment und temporärem Wohnraum wird zunehmend fließend.
Ich gehe davon aus, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird.
Wellness entwickelt sich von einer Annehmlichkeit zu einem eigenständigen Produkt
Das ist der Trend, den ich persönlich am genauesten beobachte.
Jahrzehntelang bedeutete Wellness in Hotels vor allem einen Fitnessraum und – bei besseren Häusern – ein Spa.
Diese Definition ist zunehmend überholt.
Schlafqualität, Regeneration, Ernährung, Fitness, Stressmanagement, thermische Anwendungen, Luftqualität und Prävention werden zunehmend zu Bestandteilen des eigentlichen Hospitality-Produkts.
Insbesondere bei Luxusimmobilien kann Wellness sowohl die Zimmerpreise als auch zusätzliche Ausgaben der Gäste beeinflussen.
Dabei ist mir eine wichtige Unterscheidung wichtig:
Die Installation von Wellness-Equipment schafft noch kein Wellness-Geschäft.
Die eigentliche Chance liegt darin, Wellness in die Guest Journey und in die wirtschaftliche Struktur der Immobilie zu integrieren.
Eine bessere Schlafumgebung kann eine Premium-Zimmerkategorie unterstützen.
Recovery-Angebote können zusätzliche Umsätze generieren.
Ein unterperformendes Spa kann in eine völlig andere Art von Wellness-Einrichtung transformiert werden.
Hotels können mit externen medizinischen oder Longevity-Anbietern zusammenarbeiten, anstatt selbst zu Kliniken werden zu müssen.
WellTech kann Teile dieses Erlebnisses nahezu unsichtbar machen – durch Licht, Luft, Akustik, Temperatur und intelligente Raumsteuerung.
Die interessante Frage lautet daher nicht mehr:
„Hat das Hotel ein Spa?“
Sondern:
„Wie viel wirtschaftlichen Wert schafft Wellness für die Immobilie?“
Kapital kehrt in die Hotellerie zurück
Schließlich verändert sich auch der Investmentmarkt selbst.
Das Transaktionsvolumen bei US-Hotels erreichte 2025 laut JLL rund 24 Milliarden US-Dollar – ein Anstieg von 17,5 % gegenüber dem Vorjahr.
Die Bedingungen für Fremdkapital haben sich verbessert, Private Equity bleibt aktiv und vermögende sowie internationale Investoren werden im Hotelsektor zunehmend sichtbar.
Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Hotels wieder stärker in den Fokus rücken:
In vielen Fällen können sie weiterhin mit einem deutlichen Abschlag gegenüber den heutigen Kosten für die Errichtung einer vergleichbaren Immobilie erworben werden.
Dadurch entsteht eine interessante Kombination:
begrenztes Neubauangebot + bestehende Immobilien unterhalb der Wiederbeschaffungskosten + verbesserte Finanzierungsmärkte + Möglichkeiten zur operativen Repositionierung.
Für einen Immobilieninvestor verdient diese Kombination Aufmerksamkeit.
Was ich daraus ableite
Ich glaube nicht, dass der nächste Zyklus der US-Hotellerie jedes Hotel gleichermaßen belohnen wird.
Der Markt wird selektiver.
Generische Immobilien werden zunehmend Schwierigkeiten haben, ausschließlich über die Auslastung zu konkurrieren.
Objekte mit starken Standorten, effizienten Betriebsstrukturen und einem klaren Grund dafür, warum Gäste mehr bezahlen sollten, dürften deutlich besser positioniert sein.
Und ich bin überzeugt, dass einige der interessantesten Chancen nicht unbedingt in neuen Hotels liegen werden.
Sie werden in bestehenden Immobilien liegen, die in ein besseres Geschäftsmodell transformiert werden können.
Nach mehr als zwei Jahrzehnten in den europäischen Hotel- und Immobilienmärkten ist genau dieser Teil des US-Hospitality-Marktes der Bereich, den ich mit ERA Smart Invest noch intensiver verstehen und entwickeln möchte.
Nicht nur die Frage, wo die Hotelnachfrage wächst.
Sondern die Frage, wo die nächste Wertschöpfungsebene geschaffen werden kann.
Sergey Vakhnenko
Founder, ERA Smart Invest LLC
CEO, Dominart Real Estate GmbH
