WELLNESSHOTELS · ERTRAGSSTEIGERUNG · HOTELENTWICKLUNG

Wie kann ich die Rentabilität meines Wellnesshotels ohne zusätzliche Zimmer steigern?

Ein Beitrag der Dominart Real Estate GmbH mit der fachlichen Perspektive von Serhiy Vakhnenko, Unternehmer und CEO
Stand: 26. Oktober 2026

Mehr Zimmer schaffen zusätzliche Kapazität, aber auch Kapitalbedarf und laufende Kosten. Bevor ein Wellnesshotel erweitert wird, lohnt sich deshalb die Prüfung, welchen Ergebnisbeitrag der bestehende Betrieb tatsächlich ermöglicht.

Die kurze Antwort: Mehr Gewinn ohne neue Zimmer entsteht durch bessere Nettoerlöse aus bestehenden Übernachtungen, profitabel verkaufte Zusatzleistungen, gezielt genutzte freie Spa-Kapazität und effizientere Abläufe. Entscheidend ist der zusätzliche Gewinn nach Kosten — nicht allein mehr Umsatz oder mehr Besucher. Longevity-Angebote können ein Baustein sein, sind aber keine Voraussetzung.

In diesem Beitrag

• Serhiy Vakhnenkos Perspektive
• Zuerst die Ergebnislücke finden
• Sechs Hebel für mehr Gewinn
• Rechenbeispiel und Investitionsgrenzen
• Ein umsetzbarer 90-Tage-Test
• Häufige Fragen

Serhiy Vakhnenko: Hotelentwicklung mit Blick auf Betrieb und Investition

Serhiy Vakhnenko ist Unternehmer und CEO der Dominart Real Estate GmbH. Sein Team arbeitet seit mehr als 20 Jahren mit Hotelprojekten, insbesondere an Modernisierung und Investorengewinnung, auch im Wellnesshotel-Segment.

Seit drei Jahren entwickelt das Team unter seiner Leitung zusätzlich Longevity- und Biohacking-Konzepte für Medical- und Wellnesshotels. Vakhnenko verfolgt dabei auch eigene Projekte im Bereich gesunde Langlebigkeit und medizinische Hospitality in Thailand sowie Projektmöglichkeiten in Deutschland und weiteren europäischen Märkten.

Seine fachliche Perspektive verbindet Immobilien, Investitionen und Betriebskonzepte: Zuerst werden Nachfrage, Flächen und Abläufe bewertet; anschließend folgen Programm, Ausstattung und Finanzierung. Medizinische Bewertungen bleiben Aufgabe der entsprechend qualifizierten Partner.

Mehr zu seinem Hintergrund und seinen Projektaktivitäten: Serhiy Vakhnenko auf LinkedIn.

Wo verliert das Wellnesshotel heute Ergebnis?

Ein gut belegtes Haus kann unbefriedigend verdienen. Mögliche Ursachen sind zu niedrige Nettozimmererlöse, hohe Vertriebskosten, schlecht kalkulierte Pakete, unproduktive Behandlungszeiten oder technische Betriebskosten. Welche Ursache relevant ist, lässt sich nur anhand des eigenen Betriebs feststellen.

Neben Auslastung und durchschnittlichem Zimmerpreis helfen zwei übergreifende Kennzahlen: TRevPAR betrachtet den Gesamtumsatz je verfügbarem Zimmer, GOPPAR das operative Bruttobetriebsergebnis je verfügbarem Zimmer. Sie erweitern den Blick über den reinen Zimmerumsatz hinaus. Definitionen: CoStar / STR Benchmark.

GOP ist dabei nicht mit dem endgültigen Gewinn des Eigentümers gleichzusetzen. Für die Investitionsentscheidung sind unter anderem Kapitalbedarf, Finanzierung und die zum jeweiligen Geschäftsmodell gehörenden Eigentümerkosten gesondert zu berücksichtigen.

Die erste Auswertung sollte nach Saison, Wochentag und Leistungsbereich erfolgen. Ein Jahresdurchschnitt zeigt nicht, ob am Samstag der Spa überfüllt ist, während am Dienstag Behandlungsräume leer stehen.

Sechs Hebel für mehr Gewinn ohne zusätzliche Zimmer

1. Den Nettoertrag je bestehender Buchung verbessern

Zimmerpreise und Pakete sollten zur tatsächlichen Nachfrage, Aufenthaltsdauer und enthaltenen Leistung passen. Eine pauschale Preiserhöhung oder ein dauerhafter Rabatt ist dafür kein Ersatz.

Zu prüfen sind Preisunterschiede zwischen starken und schwachen Tagen, Paketbestandteile, kostenintensive Inklusivleistungen und Möglichkeiten für freiwillige Upgrades. Der wirtschaftliche Maßstab ist der Erlös nach Vertriebs- und zusätzlichen Leistungskosten.

Auch Direktbuchungen sind nicht kostenlos: Werbung, Buchungstechnik, Betreuung und gewährte Vorteile gehören in den Vergleich mit Vermittlungskanälen. Sinnvoll ist der wirtschaftlich passende Kanalmix.

2. Spa-Angebote vor der Anreise konkret buchbar machen

Gäste können Zusatzleistungen leichter einplanen, wenn Dauer, Preis, verfügbare Termine und Inhalt verständlich beschrieben sind. Eine passende Nachricht vor Anreise kann beispielsweise zu einer Massage, einem Bewegungsangebot oder einer strukturierten Erholungsbegleitung führen.

Die Buchungsstrecke muss zur Kapazität passen. Werden Leistungen verkauft, die das Team nicht zuverlässig erbringen kann, entstehen Reklamationen statt Mehrwert. Bei Pauschalen sind Zimmer-, Gastronomie- und Spa-Anteile intern sauber zuzuordnen, damit Umsatz nicht doppelt gezählt wird.

3. Freie Spa-Zeiten gezielt für Tagesgäste nutzen

Day Spa kann zusätzliche Erlöse schaffen, wenn tatsächlich freie Kapazität besteht. Geeignet sind begrenzte Zeitfenster mit Reservierung, klarer Besucherzahl und passenden Zusatzleistungen.

Entscheidend ist die gesamte Nutzungskette: Umkleiden, Liegen, Wasserflächen, Behandlungsräume, Personal und Gastronomie. Ein freier Massageplatz bedeutet nicht automatisch freie Kapazität im gesamten Spa.

Werden zahlende Hausgäste verdrängt oder Ruhe und Qualität beeinträchtigt, kann der Zusatzumsatz den langfristigen Schaden nicht ausgleichen. Day Spa ist daher kein sinnvoller Standard für jeden Tag und jedes Haus.

4. Wiederkehrende Nachfrage mit klar begrenzten Angeboten aufbauen

Für Hotels mit geeignetem lokalen Einzugsgebiet können Mehrfachkarten, definierte Mitgliedschaften oder regelmäßig buchbare Kleingruppen interessant sein. Vorher sollten Zahlungsbereitschaft, Besuchshäufigkeit und Kosten je Nutzung getestet werden.

Unbegrenzter Zugang zu einem niedrigen Monatsbeitrag kann die profitabelsten Zeitfenster blockieren. Eine wirtschaftliche Mitgliedschaft benötigt deshalb Regeln zu Zeiten, Buchung und Leistungsumfang. Vorauszahlungen verbessern zunächst den Zahlungsfluss, sind aber nicht automatisch vollständig verdienter Gewinn.

5. Longevity und Prävention als kalkuliertes Programm ergänzen

Ein strukturiertes Angebot zu Bewegung, Erholung und gesundheitsfördernden Gewohnheiten kann das bestehende Spa sinnvoll ergänzen, wenn es zur Zielgruppe passt. Medizinische Komponenten werden mit berechtigten Fachpartnern geplant.

Vakhnenkos Team hat hierfür einen modularen Rahmen aus Geräteauswahl, Arbeitsprotokollen, Personal- und Gästeinformationen sowie Wirtschaftlichkeitsrechnung entwickelt. Die Auswahl orientiert sich am konkreten Angebot und an der wissenschaftlichen Evidenz für den vorgesehenen Einsatz.

Ein allgemeines Interesse an Longevity ersetzt keinen Nachweis der Zahlungsbereitschaft. Ebenso belegt eine Studie zu einer Technologie weder automatisch den Nutzen eines Hotelpakets noch dessen Rentabilität.

Eine größere Geräteanschaffung sollte deshalb erst erfolgen, wenn Bedarf, Bedienung, Verantwortlichkeiten und Nachfrage ausreichend geklärt sind. Kauf, Leasing und Partnerbetrieb werden anhand ihrer Gesamtkosten und Risiken verglichen.

6. Energie, Personalzeit und Flächennutzung verbessern

Wirtschaftliche Optimierung bedeutet nicht, überall Personal oder Qualität zu kürzen. Häufig lohnt es sich, Dienstpläne an gebuchte Nachfrage anzupassen, unnötige Übergaben zu reduzieren, Ausfälle frühzeitig nachzubesetzen und Räume sinnvoller zu belegen.

Bei Technik und Energie beginnt die Prüfung mit Verbrauchsdaten, Laufzeiten und Wartungszustand. Pool-, Lüftungs- und Saunabetrieb dürfen nur innerhalb der einschlägigen Hygiene-, Sicherheits- und Herstelleranforderungen angepasst werden. Eine Einsparquote lässt sich ohne Prüfung des Hauses nicht seriös versprechen.

Branchenspezifische Orientierung bietet die DEHOGA-Energiekampagne. Technische Maßnahmen sollten durch geeignete Fachleute bewertet werden.

Wie viel zusätzliche Leistung ist wirtschaftlich sinnvoll?

Die richtige Rechnung beginnt beim Deckungsbeitrag: Nettoerlös abzüglich der durch die Leistung entstehenden variablen Kosten. Zusätzliche Fixkosten und Investitionen werden anschließend berücksichtigt.

Vereinfachtes Beispiel: ein neues Spa-Angebot

Hypothetische Annahmen, keine Projektergebnisse: Ein Hotel verkauft jährlich 600 zusätzliche Anwendungen zu je 90 Euro netto. Variable Kosten einschließlich zurechenbarer Personalzeit und Verbrauchsmaterial betragen 45 Euro pro Anwendung.

• Zusatzumsatz: 600 × 90 Euro = 54.000 Euro.
• Variable Kosten: 600 × 45 Euro = 27.000 Euro.
• Deckungsbeitrag: 27.000 Euro.
• Zusätzliche jährliche Fixkosten: 12.000 Euro.
• Vereinfachter zusätzlicher Ergebnisbeitrag vor Steuern: 15.000 Euro.

Die operative Gewinnschwelle liegt bei 12.000 ÷ 45 = 266,7, also mindestens 267 Anwendungen pro Jahr, sofern die Annahmen tatsächlich gelten.

Das Beispiel setzt echte Zusatzverkäufe ohne Verdrängung bestehender Leistungen voraus. Anfangsinvestition, Abschreibungen, Finanzierung und weitere projektspezifische Kosten sind nicht enthalten. Es berechnet weder Kapitalrendite noch Amortisationsdauer.

Bei nur 200 Anwendungen verbleiben 9.000 Euro Deckungsbeitrag; nach 12.000 Euro zusätzlichen Fixkosten entsteht ein negativer Beitrag von 3.000 Euro. Mehr Umsatz allein macht ein Angebot somit noch nicht profitabel.

Auch die Personalrechnung braucht Aufmerksamkeit: Bei freier Kapazität gelten andere kurzfristige Kosten als bei notwendigen Neueinstellungen. Für eine dauerhafte Entscheidung müssen Urlaub, Ausfälle und langfristig erforderliche Stellen berücksichtigt werden.

Wie sieht ein sinnvoller 90-Tage-Test aus?

1. Tag 1–15: Ausgangslage prüfen. Vorhandene Daten mehrerer vergleichbarer Monate auswerten: Zimmer- und Spa-Erlöse, Vertriebskosten, Personalstunden, Besucherzahlen und Energieverbrauch. Engpässe und freie Zeiten identifizieren.
2. Tag 16–30: Eine oder zwei Maßnahmen auswählen. Beispielsweise vorab buchbare Spa-Termine oder ein begrenztes Day-Spa-Zeitfenster. Preise, Kosten, Verantwortliche und Mindestziele festlegen.
3. Tag 31–75: Kontrolliert testen. Verkäufe, Nutzung, Personalaufwand, Beschwerden und verdrängte Leistungen dokumentieren. Größere Verpflichtungen bis zur Auswertung zurückstellen.
4. Tag 76–90: Ergebnis beurteilen. Den zusätzlichen Deckungsbeitrag und die Auswirkungen auf Hausgäste prüfen. Mit vergleichbaren Zeiträumen oder geeigneten Vergleichstagen arbeiten und Saisonunterschiede offenlegen.

Ein 90-Tage-Test ist ein vorgeschlagener Arbeitsrahmen, kein Beweis für die Ganzjahresnachfrage. Große Investitionen benötigen zusätzlich eine Jahresplanung mit schwächeren Szenarien, Investitionsauszahlungen und Liquiditätsbedarf.

Was messen?	Warum?
Deckungsbeitrag je Angebot und je knapper Behandlungsstunde	Zeigt, welche Leistung begrenzte Personal- und Raumkapazität sinnvoll nutzt.
Gesamtumsatz und operatives Ergebnis je verfügbarem Zimmer	Verbindet Zimmergeschäft mit zusätzlichen Hotelbereichen.
Auslastung nach Tageszeit und Wochentag	Trennt echte freie Kapazität von bereits überlasteten Zeiten.
Beschwerden, Wiederbuchungen und Qualitätsrückmeldungen	Verhindert, dass kurzfristiger Mehrumsatz die Gästebeziehung beschädigt.

Wie Serhiy Vakhnenko und sein Team unterstützen können

Der Ansatz verbindet Hotelentwicklung und Investitionsplanung mit der Konzeption neuer Angebote. Mögliche Aufgaben sind die Bewertung vorhandener Flächen, die Entwicklung eines Betriebs- und Ausstattungskonzepts, die Auswahl geeigneter Partner und die Wirtschaftlichkeitsrechnung für eine Modernisierung.

Die Zusammenarbeit ist in Deutschland, weiteren europäischen Ländern und internationalen Märkten möglich. Leistungsumfang und Fachpartner werden für das konkrete Projekt festgelegt.

Sie möchten mehr aus Ihrem bestehenden Wellnesshotel machen, bevor Sie neue Zimmer bauen?

Für ein erstes Gespräch sind Standort, Zimmerzahl, Gästeprofil, Spa-Flächen, Personalstruktur und die bisherige wirtschaftliche Entwicklung die wichtigsten Ausgangsdaten.

Kontakt: Dominart Real Estate GmbH.
Beruflicher Hintergrund und Projektaktivitäten: Serhiy Vakhnenko auf LinkedIn.

FAQ: Mehr Gewinn im Wellnesshotel ohne neue Zimmer

Was sollte ein Wellnesshotel zuerst optimieren?

Zuerst sollte es die größte Ergebnislücke feststellen: Nettozimmererlös, Paketkalkulation, Spa-Auslastung, Personalabläufe oder technische Kosten. Ohne diese Diagnose kann die falsche Maßnahme zusätzliche Arbeit statt Gewinn schaffen.

Ist Day Spa automatisch profitabel?

Nein. Es benötigt freie Gesamtkapazität und einen positiven Ergebnisbeitrag. Wenn Tagesgäste Hausgäste verdrängen oder zusätzliche Personal- und Reinigungskosten den Erlös aufzehren, kann Day Spa nachteilig sein.

Sind Mitgliedschaften eine gute Lösung?

Sie können passen, wenn lokale Nachfrage besteht und Nutzungsrechte klar begrenzt sind. Besuchshäufigkeit, Kosten und mögliche Verdrängung höherpreisiger Leistungen müssen kalkuliert werden.

Bringen Direktbuchungen immer mehr Gewinn?

Nicht automatisch. Auch direkte Buchungen verursachen Marketing-, Technik- und Betreuungskosten. Entscheidend ist der Nettoertrag je Buchung unter vergleichbaren Bedingungen.

Muss das Hotel dafür Longevity anbieten?

Nein. Preise, Vertrieb, bestehende Spa-Angebote und Betriebseffizienz können bereits Ansatzpunkte bieten. Longevity ist eine mögliche Erweiterung für eine passende Zielgruppe, keine Voraussetzung für profitablen Hotelbetrieb.

Wie viel mehr Gewinn ist realistisch?

Es gibt keinen seriösen pauschalen Prozentsatz. Entscheidend sind bisherige Auslastung, Preise, freie Kapazitäten, Kosten und Investitionen. Ein belastbarer Plan rechnet auch bei schwächerem Absatz.

Ist Leasing besser als ein Gerätekauf?

Nicht grundsätzlich. Leasing verteilt Zahlungen, kann aber die Gesamtkosten erhöhen und langfristige Verpflichtungen schaffen. Zu vergleichen sind Nutzung, Service, Vertragsdauer, Ausstieg und Kapitalbedarf.

Welche Erfahrung bringt Serhiy Vakhnenko ein?

Er verbindet Hotelimmobilien und Investitionen mit der Entwicklung eigener Longevity-Projekte. Sein Team arbeitet seit mehr als 20 Jahren mit Hotelprojekten und entwickelt modulare Konzepte für Ausstattung, Abläufe und Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Quellen und Einordnung

• CoStar / STR Benchmark: Glossar — Definitionen von TRevPAR und GOPPAR.
• DEHOGA NRW: Nachhaltigkeit und Effizienz — branchenspezifische Hinweise zur Energiekampagne.
• LinkedIn-Profil von Serhiy Vakhnenko — weiterführender beruflicher Hintergrund.

Die genannten Maßnahmen sind projektbezogen zu prüfende Handlungsmöglichkeiten, keine garantierten Ergebnisse. Das Rechenbeispiel ist vollständig hypothetisch. Angaben zur Erfahrung, zu eigenen Projekten und entwickelten Konzepten stammen vom Unternehmen. Serhiy Vakhnenkos fachliche Perspektive betrifft Hotelentwicklung und Investitionen, nicht die ärztliche Behandlung. Der Beitrag ersetzt keine individuelle betriebswirtschaftliche, technische, rechtliche oder medizinische Prüfung.