โรงแรมเวลเนส · การเพิ่มกำไร · การพัฒนาโรงแรม

จะเพิ่มกำไรของโรงแรมเวลเนสโดยไม่เพิ่มจำนวนห้องพักได้อย่างไร?

บทความโดย Dominart Real Estate GmbH พร้อมมุมมองด้านธุรกิจของ Serhiy Vakhnenko ผู้ประกอบการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
ฉบับภาษาไทย: 25 ตุลาคม 2569 (2026)

ห้องพักเพิ่มช่วยเพิ่มความสามารถรองรับ แต่ต้องใช้เงินทุนและเพิ่มต้นทุนดำเนินงาน ก่อนขยายโรงแรมเวลเนส จึงควรประเมินว่าธุรกิจที่มีอยู่สามารถสร้างกำไรเพิ่มเติมได้มากเพียงใด

คำตอบโดยสรุป: กำไรที่เพิ่มขึ้นโดยไม่สร้างห้องใหม่มาจากรายได้สุทธิที่ดีขึ้นของการจองเดิม บริการเสริมที่ทำกำไร การใช้กำลังรองรับที่เหลือของสปาอย่างเหมาะสม และการทำงานที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือกำไรเพิ่มเติมหลังหักต้นทุน บริการ Longevity อาจเป็นส่วนหนึ่ง แต่ไม่ใช่เงื่อนไขจำเป็น

เนื้อหาในบทความ

• มุมมองของ Serhiy Vakhnenko
• กำไรกำลังสูญเสียไปที่จุดใด
• หกแนวทางในการเพิ่มกำไร
• ตัวอย่างการคำนวณและข้อจำกัด
• การทดลองภายใน 90 วัน
• คำถามที่พบบ่อย

Serhiy Vakhnenko: เชื่อมการพัฒนาโรงแรม การดำเนินงาน และการลงทุน

Serhiy Vakhnenko เป็นผู้ประกอบการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Dominart Real Estate GmbH ทีมของเขาทำงานกับโครงการโรงแรมมานานกว่า 20 ปี โดยเฉพาะการปรับปรุงยกระดับและการดึงดูดนักลงทุน รวมถึงโรงแรมเวลเนส

ในช่วงสามปีที่ผ่านมา ทีมภายใต้การนำของเขาได้พัฒนาแนวคิด Longevity และ Biohacking สำหรับโรงแรมที่ผสานบริการทางการแพทย์และโรงแรมเวลเนสด้วย Vakhnenko ยังพัฒนาโครงการของตนเองด้านการมีอายุยืนอย่างมีสุขภาพดีและการผสานบริการทางการแพทย์กับธุรกิจโรงแรมในประเทศไทย พร้อมพิจารณาโอกาสในเยอรมนีและตลาดยุโรปอื่น ๆ

แนวทางของเขาเชื่อมอสังหาริมทรัพย์ การลงทุน และรูปแบบการดำเนินงาน โดยประเมินความต้องการ พื้นที่ และกระบวนการก่อน แล้วจึงกำหนดโปรแกรม อุปกรณ์ และการจัดหาเงินทุน การประเมินทางคลินิกยังเป็นหน้าที่ของพันธมิตรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ประสบการณ์และโครงการเพิ่มเติม: Serhiy Vakhnenko บน LinkedIn

โรงแรมเวลเนสกำลังสูญเสียกำไรที่จุดใด?

โรงแรมที่มีผู้เข้าพักมากอาจยังมีกำไรต่ำ สาเหตุอาจมาจากรายได้สุทธิของห้องพักต่ำ ต้นทุนช่องทางขายสูง แพ็กเกจที่คำนวณราคาไม่เหมาะสม ชั่วโมงทรีตเมนต์ที่ใช้ไม่คุ้มค่า หรือต้นทุนระบบอาคาร ต้องใช้ข้อมูลของโรงแรมเองเพื่อระบุสาเหตุที่สำคัญ

นอกจากอัตราเข้าพักและราคาห้องเฉลี่ยแล้ว ตัวชี้วัดที่ช่วยขยายมุมมองคือ TRevPAR หรือรายได้รวมต่อห้องพักที่พร้อมขาย และ GOPPAR หรือกำไรขั้นต้นจากการดำเนินงานต่อห้องพักที่พร้อมขาย ดูคำจำกัดความที่ CoStar / STR Benchmark

GOP ไม่เท่ากับกำไรสุดท้ายของเจ้าของ การตัดสินใจลงทุนต้องพิจารณารายจ่ายลงทุน การจัดหาเงินทุน และค่าใช้จ่ายระดับเจ้าของตามรูปแบบธุรกิจแยกต่างหาก

การวิเคราะห์เบื้องต้นควรแยกตามฤดูกาล วันในสัปดาห์ และแผนก ค่าเฉลี่ยรายปีไม่แสดงว่าสปาแน่นในวันเสาร์ แต่ห้องทรีตเมนต์ว่างในวันอังคาร

หกแนวทางเพิ่มกำไรโดยไม่เพิ่มห้องพัก

1. เพิ่มผลตอบแทนสุทธิจากการจองที่มีอยู่

ราคาห้องและแพ็กเกจควรสอดคล้องกับความต้องการจริง ระยะเวลาพัก และบริการที่รวมอยู่ การขึ้นราคาทั้งหมดหรือให้ส่วนลดถาวรไม่ทดแทนการวิเคราะห์นี้

ควรตรวจสอบราคาช่วงที่มีความต้องการสูงและต่ำ องค์ประกอบแพ็กเกจ บริการรวมที่มีต้นทุนสูง และตัวเลือกอัปเกรดโดยสมัครใจ เกณฑ์สำคัญคือรายได้หลังต้นทุนการขายและบริการเพิ่มเติม

การจองตรงก็มีต้นทุน ทั้งโฆษณา ระบบจอง การดูแลแขก และสิทธิประโยชน์ ต้องนำมาเทียบกับช่องทางตัวกลาง เป้าหมายคือส่วนผสมของช่องทางที่เหมาะสมทางธุรกิจ

2. เปิดให้จองบริการสปาที่ชัดเจนก่อนเข้าพัก

แขกวางแผนบริการเสริมได้ง่ายเมื่อทราบเนื้อหา ระยะเวลา ราคา และเวลาว่าง ข้อความก่อนเข้าพักที่ตรงความสนใจอาจนำไปสู่การจองนวด กิจกรรมการเคลื่อนไหว หรือโปรแกรมพักฟื้นที่มีโครงสร้าง

ระบบขายต้องสอดคล้องกับกำลังให้บริการ การขายสิ่งที่ทีมส่งมอบไม่ได้ทำให้เกิดข้อร้องเรียน ในแพ็กเกจต้องจัดสรรรายได้ระหว่างห้องพัก อาหารและเครื่องดื่ม และสปาอย่างสม่ำเสมอ เพื่อไม่ให้นับรายได้ซ้ำ

3. ใช้ช่วงเวลาว่างของสปาสำหรับลูกค้ารายวันอย่างเหมาะสม

Day Spa อาจเพิ่มรายได้เมื่อมีกำลังรองรับเหลือจริง รูปแบบที่ควบคุมได้คือจำกัดช่วงเวลา ใช้ระบบจอง กำหนดจำนวนผู้ใช้ และเลือกบริการเสริมที่เหมาะสม

ต้องดูทั้งระบบ ได้แก่ ห้องเปลี่ยนเสื้อผ้า เตียงพัก สระว่ายน้ำ ห้องทรีตเมนต์ บุคลากร และอาหาร มีเวลานวดว่างหนึ่งช่วงไม่ได้หมายความว่าสปาทั้งหมดรองรับเพิ่มได้

หากลูกค้ารายวันเบียดบังแขกที่พักหรือกระทบความสงบและคุณภาพ รายได้ระยะสั้นอาจไม่คุ้มความเสียหายระยะยาว Day Spa จึงไม่เหมาะกับทุกวันหรือทุกโรงแรม

4. สร้างความต้องการซ้ำโดยกำหนดสิทธิการใช้ชัดเจน

โรงแรมที่มีกลุ่มลูกค้าในพื้นที่เหมาะสมอาจทดสอบบัตรหลายครั้ง สมาชิกที่กำหนดสิทธิไว้ หรือกิจกรรมกลุ่มเล็กที่จองซ้ำได้ ควรประเมินความเต็มใจจ่าย ความถี่การใช้ และต้นทุนต่อครั้งก่อนขยาย

สิทธิไม่จำกัดในราคาสมาชิกรายเดือนต่ำอาจกินช่วงเวลาที่ทำกำไรสูง จึงต้องกำหนดเวลาเข้าใช้ การจอง และบริการรวม เงินรับล่วงหน้าช่วยกระแสเงินสด แต่ไม่ได้เป็นกำไรที่เกิดขึ้นแล้วทั้งหมดโดยอัตโนมัติ

5. เพิ่ม Longevity และสุขภาพเชิงป้องกันเป็นโปรแกรมที่คำนวณต้นทุนแล้ว

โปรแกรมด้านการเคลื่อนไหว การพักผ่อน และพฤติกรรมส่งเสริมสุขภาพสามารถเสริมสปาเดิมได้หากเหมาะกับกลุ่มเป้าหมาย ส่วนบริการทางการแพทย์วางแผนร่วมกับพันธมิตรที่มีสิทธิประกอบวิชาชีพ

ทีมของ Vakhnenko พัฒนากรอบแบบโมดูล ครอบคลุมการเลือกอุปกรณ์ แนวทางปฏิบัติงาน ข้อมูลสำหรับพนักงานและแขก และแบบจำลองทางการเงิน โดยคัดเลือกตามบริการจริงและหลักฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับการใช้งานนั้น

ความสนใจ Longevity โดยทั่วไปไม่พิสูจน์ความเต็มใจจ่าย งานวิจัยเทคโนโลยีก็ไม่ได้ยืนยันประโยชน์ของแพ็กเกจโรงแรมหรือความสามารถทำกำไรโดยอัตโนมัติ

ควรซื้ออุปกรณ์ครั้งใหญ่เมื่อชัดเจนเรื่องความต้องการ การใช้งาน ความรับผิดชอบ และตลาดแล้ว การซื้อ ลีสซิ่ง และการให้พันธมิตรดำเนินงานต้องเทียบตามต้นทุนรวมและความเสี่ยง

6. ใช้พลังงาน เวลาพนักงาน และพื้นที่ให้มีประสิทธิภาพขึ้น

การปรับปรุงเศรษฐศาสตร์ธุรกิจไม่ใช่การลดคนหรือคุณภาพทุกจุด อาจได้ผลกว่าหากจัดกะตามยอดจอง ลดการส่งต่องานที่ไม่จำเป็น เติมนัดที่ถูกยกเลิก และจัดสรรห้องให้เหมาะสม

การประเมินระบบและพลังงานเริ่มจากข้อมูลการใช้ ชั่วโมงทำงาน และสภาพการบำรุงรักษา การปรับระบบสระว่ายน้ำ ระบายอากาศ และซาวน่าต้องเป็นไปตามข้อกำหนดสุขอนามัย ความปลอดภัย และผู้ผลิต ไม่ควรรับรองเปอร์เซ็นต์ประหยัดโดยยังไม่ประเมินโรงแรม

ข้อมูลสำหรับธุรกิจโรงแรมมีใน โครงการพลังงานของ DEHOGA มาตรการทางเทคนิคควรให้ผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมประเมิน

ปริมาณบริการเพิ่มเติมเท่าใดจึงคุ้มค่าทางธุรกิจ?

เริ่มจากส่วนเกินรายได้หลังหักต้นทุนผันแปร: รายได้ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่มหักต้นทุนผันแปรในการให้บริการ จากนั้นพิจารณาต้นทุนคงที่เพิ่มและเงินลงทุนแยกต่างหาก

ตัวอย่างอย่างง่าย: บริการสปาใหม่

สมมติฐานเพื่ออธิบาย ไม่ใช่ผลโครงการจริง: โรงแรมขายทรีตเมนต์เพิ่ม 600 ครั้งต่อปี ครั้งละ 90 ยูโรไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม ต้นทุนผันแปรรวมเวลาพนักงานที่เกี่ยวข้องและวัสดุ เท่ากับ 45 ยูโรต่อครั้ง

• รายได้เพิ่ม: 600 × 90 ยูโร = 54,000 ยูโร
• ต้นทุนผันแปร: 600 × 45 ยูโร = 27,000 ยูโร
• ส่วนเกินรายได้หลังหักต้นทุนผันแปร: 27,000 ยูโร
• ต้นทุนคงที่เพิ่มต่อปี: 12,000 ยูโร
• ผลต่อกำไรก่อนภาษีเพิ่มเติมแบบง่าย: 15,000 ยูโร

จุดคุ้มทุนในการดำเนินงานคือ 12,000 ÷ 45 = 266.7 หรืออย่างน้อย 267 ครั้งต่อปี หากสมมติฐานเป็นจริง

ตัวอย่างสมมติว่าเป็นยอดขายเพิ่มจริงโดยไม่แทนที่บริการเดิม ไม่รวมเงินลงทุนเริ่มต้น ค่าเสื่อมราคา การจัดหาเงินทุน และต้นทุนเฉพาะโครงการอื่น จึงไม่คำนวณผลตอบแทนเงินทุนหรือระยะคืนทุน ตัวเลขยูโรคงไว้จากต้นฉบับ ไม่ใช่ประมาณการราคาหรือต้นทุนในประเทศไทย

หากขายได้เพียง 200 ครั้ง จะเหลือส่วนเกินรายได้หลังหักต้นทุนผันแปร 9,000 ยูโร หลังหักต้นทุนคงที่ 12,000 ยูโร ผลจะติดลบ 3,000 ยูโร รายได้เพิ่มอย่างเดียวจึงไม่ทำให้บริการมีกำไร

ต้นทุนพนักงานต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ การใช้กำลังที่เหลือกับการจ้างเพิ่มมีต้นทุนระยะสั้นต่างกัน การตัดสินใจระยะยาวต้องรวมวันลา การขาดงาน และจำนวนตำแหน่งที่จำเป็นอย่างต่อเนื่อง

การทดลองภายใน 90 วันทำอย่างไร?

1. วันที่ 1–15: ประเมินสถานะเริ่มต้น วิเคราะห์ข้อมูลหลายเดือนที่เปรียบเทียบกันได้ ทั้งรายได้ห้องพักและสปา ต้นทุนการขาย ชั่วโมงพนักงาน ผู้ใช้บริการ และพลังงาน ระบุคอขวดและเวลาว่าง
2. วันที่ 16–30: เลือกหนึ่งหรือสองมาตรการ เช่น การจองสปาล่วงหน้า หรือช่วง Day Spa ที่จำกัด กำหนดราคา ต้นทุน ผู้รับผิดชอบ และเกณฑ์ผลขั้นต่ำ
3. วันที่ 31–75: ทดสอบอย่างควบคุม บันทึกยอดขาย การใช้บริการ ภาระงาน ข้อร้องเรียน และบริการที่ถูกเบียดบัง เลื่อนภาระผูกพันใหญ่จนกว่าจะประเมินผล
4. วันที่ 76–90: ประเมินผล ตรวจสอบส่วนเกินรายได้เพิ่มเติมหลังหักต้นทุนผันแปรและผลต่อแขกที่พัก ใช้ช่วงเวลาหรือวันที่เหมาะสมเพื่อเปรียบเทียบ พร้อมระบุความต่างของฤดูกาล

90 วันเป็นกรอบการทำงานที่เสนอ ไม่ใช่หลักฐานความต้องการตลอดปี การลงทุนใหญ่ต้องมีแผนรายปี รวมสถานการณ์ยอดขายอ่อนลง เงินลงทุน และความต้องการสภาพคล่อง

วัดอะไร	เพราะอะไร
ส่วนเกินรายได้หลังหักต้นทุนผันแปรต่อบริการและต่อชั่วโมงทรีตเมนต์ที่เป็นข้อจำกัด	แสดงว่าบริการใดใช้เวลาคนและห้องที่จำกัดได้คุ้มค่า
รายได้รวมและกำไรดำเนินงานต่อห้องที่พร้อมขาย	เชื่อมธุรกิจห้องพักกับแผนกอื่น
การใช้บริการตามเวลาและวันในสัปดาห์	แยกกำลังที่เหลือจริงออกจากช่วงที่ตึงตัวอยู่แล้ว
ข้อร้องเรียน การจองซ้ำ และความเห็นด้านคุณภาพ	ช่วยไม่ให้ยอดขายระยะสั้นทำลายความสัมพันธ์กับแขก

Serhiy Vakhnenko และทีมช่วยโครงการได้อย่างไร?

แนวทางนี้เชื่อมการพัฒนาโรงแรมและการวางแผนลงทุนกับการออกแบบบริการใหม่ ขอบเขตงานอาจรวมการประเมินพื้นที่เดิม แนวคิดการดำเนินงานและอุปกรณ์ การเลือกพันธมิตร และแบบจำลองการเงินสำหรับการปรับปรุง

สามารถพิจารณาความร่วมมือในเยอรมนี ประเทศยุโรปอื่น และตลาดต่างประเทศ โดยตกลงขอบเขตงานและพันธมิตรวิชาชีพตามโครงการ

ต้องการเพิ่มผลตอบแทนจากโรงแรมเวลเนสที่มีอยู่ก่อนสร้างห้องพักเพิ่มหรือไม่?

ข้อมูลสำหรับการคุยเบื้องต้นคือ ทำเล จำนวนห้อง กลุ่มแขก สปา โครงสร้างพนักงาน และผลประกอบการที่ผ่านมา

ติดต่อ: Dominart Real Estate GmbH
ประสบการณ์และโครงการ: Serhiy Vakhnenko บน LinkedIn

คำถามที่พบบ่อย: เพิ่มกำไรโรงแรมเวลเนสโดยไม่เพิ่มห้อง

ควรปรับปรุงอะไรก่อน?

ระบุจุดสูญเสียกำไรหลักก่อน ได้แก่ รายได้สุทธิห้องพัก ต้นทุนแพ็กเกจ การใช้สปา กระบวนการพนักงาน หรือต้นทุนระบบ หากไม่มีการวิเคราะห์ อาจเพิ่มงานแทนกำไร

Day Spa มีกำไรเสมอหรือไม่?

ไม่ ต้องมีกำลังรองรับเหลือทั้งระบบและผลต่อกำไรเป็นบวก หากเบียดบังแขกที่พักหรือต้นทุนคนและทำความสะอาดดูดซับรายได้ อาจไม่คุ้มค่า

สมาชิกเป็นทางเลือกที่ดีหรือไม่?

อาจเหมาะเมื่อมีความต้องการในพื้นที่และกำหนดสิทธิชัดเจน ต้องคำนวณความถี่ ต้นทุน และการแทนที่บริการราคาสูง

การจองตรงทำกำไรมากกว่าเสมอหรือไม่?

ไม่เสมอ มีต้นทุนการตลาด เทคโนโลยี และบริการด้วย ต้องเทียบผลสุทธิต่อการจองในเงื่อนไขใกล้เคียงกัน

จำเป็นต้องมี Longevity หรือไม่?

ไม่ ราคา ช่องทางขาย บริการสปาเดิม และประสิทธิภาพการทำงานอาจมีโอกาสอยู่แล้ว Longevity เป็นทางเลือกเพิ่มเติมสำหรับกลุ่มเป้าหมายที่เหมาะสม

เพิ่มกำไรได้มากเพียงใด?

ไม่มีเปอร์เซ็นต์เดียวที่ใช้ได้ทุกโรงแรม ผลขึ้นกับการใช้บริการ ราคา กำลังที่เหลือ ต้นทุน และเงินลงทุน แผนที่ดีต้องทดสอบยอดขายที่อ่อนลงด้วย

ลีสซิ่งดีกว่าซื้ออุปกรณ์หรือไม่?

ไม่จำเป็น ลีสซิ่งกระจายการจ่ายแต่เพิ่มต้นทุนรวมและภาระระยะยาวได้ ควรเทียบการใช้จริง บริการ อายุสัญญา ทางออก และเงินทุน

Serhiy Vakhnenko นำประสบการณ์ใดมาใช้?

เขาเชื่อมอสังหาริมทรัพย์โรงแรมและการลงทุนกับโครงการ Longevity ของตนเอง ทีมทำงานกับโรงแรมกว่า 20 ปี และพัฒนาแนวคิดแบบโมดูลด้านอุปกรณ์ ขั้นตอน และแบบจำลองการเงิน

แหล่งข้อมูลและบริบท

• CoStar / STR Benchmark: คำศัพท์ — นิยาม TRevPAR และ GOPPAR
• DEHOGA NRW: ความยั่งยืนและประสิทธิภาพ — โครงการพลังงานสำหรับธุรกิจโรงแรม
• LinkedIn ของ Serhiy Vakhnenko — ประสบการณ์เพิ่มเติม

มาตรการเป็นทางเลือกที่ต้องประเมินสำหรับแต่ละโรงแรม ไม่ใช่ผลลัพธ์รับประกัน ตัวเลขเป็นสมมติฐานทั้งหมด ข้อมูลประสบการณ์ โครงการของตนเอง และแนวคิดที่พัฒนาแล้วมาจากบริษัท มุมมองของ Serhiy Vakhnenko เกี่ยวกับการพัฒนาโรงแรมและการลงทุน ไม่ใช่การรักษาทางการแพทย์ บทความไม่ทดแทนการประเมินทางธุรกิจ เทคนิค กฎหมาย หรือการแพทย์สำหรับกรณีเฉพาะ